La Meta: Entender la importancia de realizar un diagnóstico correcto por medio de realizar las preguntas apropiadas.

La Herramienta: Instrumentos organizacionales.

Diagnóstico es una palabra que tiene su origen etimológico en el griego y más aún en la unión de tres vocablos de dicha lengua. En concreto, es un término que está formado por el prefijo diag- que significa “a través de”; la palabra gnosis que es un sinónimo de “conocimiento”, y finalmente el sufijo –tico que se define como “relativo a”.

Un diagnóstico busca revelar la manifestación de una enfermedad o de una situación anormal a partir de preguntar, observar y analizar.

En realidad, la actividad de diagnosticar se realiza en cualquier profesión: Desde el mecánico que nos hace preguntas para poder diagnosticar cuál es el problema de nuestro auto, hasta el médico en cualquier especialidad que nos hace preguntas para diagnosticar una enfermedad y saber que medicina prescribir o que exámenes adicionales recomendar para validar su diagnóstico.

Piénselo por un momento, ¿Cuántas veces usted mismo no ha tenido que realizar una serie de preguntas para identificar qué sucede, validar lo que piensa o simplemente ayudar a alguien?

El secreto para realizar un buen diagnóstico, es HACER LAS PREGUNTAS CORRECTAS!

De la misma manera que diagnosticamos problemas en las cosas (autos, electrodomésticos, etc.), situaciones y personas; también podemos diagnosticar problemas en los equipos de trabajo y en las organizaciones.

¿Por qué es importante el diagnóstico en las organizaciones?

En un mundo de expectativas crecientes y recursos decrecientes, los programas agresivos de reducción de costos han seguido su curso. Los estudios han demostrado que el 90% o más de las causas de los problemas de desempeño se encuentran en las estructuras organizacionales, sistemas y la cultura dentro de la cual las personas trabajan. Sin embargo, intentar mejorar el desempeño organizacional reorganizando, cambiando el liderazgo o instituyendo nuevos programas de capacitación y desarrollo potencia cambios, pero cuando se hace sin un diagnóstico adecuado de las estructuras, sistemas y cultura de una organización, los gerentes suelen resolver un problema e involuntariamente crear otros.

La mayoría de los gerentes luchan y tratan de manejar la complejidad del mundo actual, sin embargo en muchas ocasiones se sienten frustrados por una fuerza invisible que socava sus intentos de lograr un cambio positivo. Sus instintos y el aprendizaje formal les dicen que las estructuras, los sistemas y la cultura de la organización les están impidiendo obtener los resultados que desean, pero desafortunadamente la "cultura" sigue siendo uno de los aspectos menos comprendidos de la vida organizacional.

¿Por qué es tan difícil tomar decisiones, y por qué (una vez hechas) se toman tantas decisiones que no se aplican?

¿Por qué existe una brecha entre el cómo se deben hacer las cosas y el cómo realmente se hacen?

¿Por qué la información vital del negocio se filtra, se altera o se detiene a medida que se mueve hacia arriba y hacia abajo a través de la estructura organizacional?

¿Por qué los proyectos que parecen tener el pleno apoyo de los altos directivos y personal clave mueren lentamente y nadie sabe lo que les pasó?

¿Por qué algunas organizaciones son capaces de cambiar frente a las fuerzas y amenazas del entorno externo, mientras que otras parecen no tener visibilidad sobre estos temas y caer presa de ellos una y otra vez?

¿Por qué parece que los principios universales de desarrollo organizacional funcionan en algunas organizaciones, pero en otras no?

¿Por qué las iniciativas de cambio tan a menudo muestran resultados fallidos o marginales?

¿Por qué tantas personas encuentran que su trabajo es una parte sustancial de los problemas de la vida, en lugar de una de las soluciones a los problemas de la vida?

Al igual que un médico utiliza instrumentos de precisión y experiencia para mejorar la salud de un paciente, un “médico de organización” (usualmente conocido como “consultor”) utiliza herramientas de evaluación validadas y una amplia experiencia para mejorar el rendimiento de una organización. Los gerentes necesitan tomar decisiones basadas en los hechos utilizando análisis y diagnóstico científico, no sólo la experiencia empresarial y la intuición. Si bien el aprendizaje más poderoso proviene de la experiencia directa, la mayoría de los directores no experimentan directamente las consecuencias a largo plazo de sus decisiones clave porque éstas tienen un efecto a nivel de sistema que abarca varios departamentos y puede afectar las operaciones cotidianas de una organización (positiva o negativamente) en los próximos años. La incapacidad de la mayoría de las personas para experimentar directamente las consecuencias sistémicas a largo plazo de sus decisiones más importantes es la principal razón por la cual la mayoría de la gente no aprende de la experiencia, especialmente cuando las consecuencias de una decisión no son inmediatas.

El diagnóstico organizacional puede tener diferentes niveles de profundidad, pero se asemeja a una radiografía de su organización, las influencias clave en su funcionamiento y los retos clave que enfrenta.

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